前几日，星巴克首席执行官KevinJohnson宣布，星巴克将做出重大改变，调整公司组织架构，以及涉及从高层开始的裁员。这是星巴克为了扭转整体销售持续疲软、股价停滞不前的局面和重新激发投资者兴趣做出的努力。根据KevinJohnson给出的信息，星巴克的上述重大改变将从本周开始，并将持续到11月份，包括“领导层的改变”和部分岗位调整。公开资料显示，星巴克最近几个月已经发生了重大高层人事变动。今年6月，担任首席执行官和董事长近40年的时间的传奇人物霍华德·舒尔茨（HowardSchultz）已经正式告别公司。

大如星巴克这种全球咖啡连锁行业巨头在面临销售压力时，也开始进行裁员甚至包含高层。裁员潮滚滚而来，而多数人还未意识到自身、乃至公司和行业所面临的境遇，没有人会提醒你公司的人力资源管理在发生着什么。

甚至直到你被通知不用再到公司的那天，你才恍然大悟，原来形势不一样了，原来这个世界抛弃你时，是不会发出一点声音的。

你所在的部门是否在为公司创造不可替代的价值？

评价一个部门是否关键，已经不仅是评价这个部门是否在创造价值，而是是否在创造不可替代的价值。公司的人力资源管理越来越倾向于选择“不可替代性”，将人力为公司创造的价值*大化。试想，如果你所在的部门对于公司的价值让其他部门来做也没差，那么公司换掉你部门的成本可能非常低。

要评估一下你所在的部门是否有不可替换的价值，先回答几个问题：

我所在部门的价值来自哪里？

我所在的部门哪个职位最为重要？

公司新的战略制定与我所在的部门关系大吗？

公司出现重大经营变革会涉及到我所在部门的改变吗？

如果你所在的部门，既无法看出创造的价值、最重要的职位也不是公司核心管理人员、公司的战略制定与你所在部门的关系不大，但是当涉及到经营变革时，最先波及到的却是你所在的部门，那么这时候你就要提高警觉了，并产生合理的质疑：我所在的部门是不是没有为公司创造独一无二的价值？那么假设公司的裁员潮来临时，我们部门会首先被换掉吗？

你是否在为公司创造不可替代的价值？

虽说大环境政策的影响下，让一些原本热门的行业不可避免地开始步入寒冬，但对于那些对人力资本管理更科学明确的公司来说，裁员也被视作为公司人力资本管理的一种有效手段。

根据麦肯锡的调查报告显示，大多数公司的人力资源管理部门会“利用未来5年的预期运营利润率指标来测算每个职位的潜在财务价值。价值创造者获配企业运营利润率的全部经济价值。价值赋能者则按照一定百分比获配价值，具体比例取决于其对相关营业利润率做出的相对贡献（基于考核和评价），还要结合一种分析视角来判断这些职能影响了哪些价值杠杆。”

通过这样一个以事实为基础的流程，首席执行官、首席人力资源官和首席财务官会对名单进行筛选，确定公司内部几十个价值最高的职位。事实上，以价值为基础明确职位可能会给组织带来更大的好处，因为扁平化组织遵循的原则是：将人才置于正确的职位并适当赋权是释放价值的关键所在。

而在赋权之前，公司的人才是否置于正确的职位，所雇佣的员工又是否释放了匹配的价值呢？

在麦肯锡的这份调查研究中，我们看到当科技的力量越来越强大，自动化在各行业都能取代一部分岗位。可以预见员工被裁员不是因为企业发展倒退，恰恰相反正是因为企业在进步这些岗位是时候被更先进的技术和管理模式取代了。

人才不匹配、冗余的问题并不罕见，特别是对那些从传统企业转型过来的公司。扁平化管理能够帮助这些公司更加合理地管理人力成本。但并不是所有人都在此而开心，对于那些只希望在岗位上安稳度日，领一份薪水的员工来说，这种方法无疑会将他们从庞大的群体中剥离出来：他们的工作内容不再是不可替代的，他们能为公司带来的价值式微。

这与公司“释放人才价值”的初衷是冲突的。所以越来多公司宁愿选择裁掉员工把岗位外包出去，也不愿留着这部分庞大的人力成本。

巴菲特的那句名言用于人力资源管理上也特别适合：只有当潮水褪去，才知道谁在裸泳。身处变化极快的时代，不论是企业还是个人，都有理由去产生合理的危机感。

——我企业的人力资源管理是在促进还是减缓公司发展？

——我个人为企业创造了不可替代的人力价值吗？

请雇主和雇员都仔细思考。

大瀚人力资源集团是领先的人力资源解决方案提供商。大瀚于1999年创立，创立之初以高端猎头业务进入市场，今天已发展成为人力资源服务领域内全产业链覆盖的综合服务商。我们为12大行业提供高端猎头服务，同时还提供人力资源服务外包、招聘流程外包、人力资源综合咨询、互联网平台等多元化人力资源服务。迄今我们累积为包括世界500强企业在内的超5000家大型上市公司及拟上市公司提供服务，在业界享有盛誉。

本文部分资料参考自麦肯锡人力资源调查报告