之前已有多家共享单车陷入经营危机，但是没想到号称第三大共享单车的bluegogo小蓝单车，也同样面临惨况！

其实早在9月，小蓝单车似乎就开始遇到麻烦了：用户反馈押金没法退！甚至连押金入口，客服电话都消失！某些维修师傅的工资也是处于拖欠的状态。虽然小蓝单车一再声明会解决问题，但是大家都应该知道是什么情况。

现在又有小蓝单车的员工爆出了猛料！“小蓝单车已经宣布解散，开始遣散工作了，所有拖欠的员工工资将拖欠到2月10日！”而2月10日就是过年前一周……

此外还有爆料人士称，其实小蓝单车早就在融资了，是融不到资。甚至还打算把自己卖给ofo、摩拜，但遭到拒绝，曾试图融资也未果。

1、最主要原因：没钱！现金为王！

但其实说到底，小蓝单车倒下的原因也无非只有一个：没钱。

共享单车走到今天，现金流运转就显得至关重要。

小蓝单车出事之前，曾有人对比较活跃的几款共享单车进行了押金退款速度测试，评测员采用的押金支付方式都是较为通用的微信和支付宝两种线上支付方式，但是结果却非常出人意料，小蓝单车、摩拜等均能在一到两分钟内实现退款，而ofo单车时间退押金时间最长，用时29分钟。而这半小时的退款时间，或许正是ofo的“自我保护”时间，如果像其他单车一样，自动进行押金退款，万一出现用户大规模退押金的问题，公司的现金流可能会断裂，公司面临倒闭的情况。

对于前期需要大量铺量的共享单车来说，手上拿到的钱直接决定了能够占领多大的市场份额。加上前期扩张市场各家大打免费政策，使得共享单车企业前期靠资本输血才能存活。这几乎注定了几乎从一开始，小蓝单车就要踏上缺钱的不归路。

在今年1月份拿到4亿元融资之后，小蓝单车就再也没有从投资方手上拿到一分钱。

这并不是说小蓝单车的产品不好，事实上，小蓝单车的车子确实好骑，用户也很买账。小蓝单车从9月份陆陆续续地爆出押金难退的问题后，依然有部分忠实用户在社交媒体上留言，对小蓝单车表示惋惜，并称“小蓝单车是骑过的所有共享单车中最好骑的一款”。

迟迟从投资人手里拿不到钱，也没有别的原因，因为钱都被行业的前两名拿到了。

共享单车行业，堪称是投资环境的真实写照：老大老二几乎拿光了市面上的所有钱，老三老四老五分着犄角旮旯的一点钱。

2、成也融资，败也融资

对比单车行业的前两名摩拜和ofo，在小蓝单车苦求融资未果的2017年上半年，两家从投资机构里拿到钱合计超过了21亿美元。

巨额的融资，可以带来企业的高速发展，也可导致企业贪腐。

早前5月，某实名社交平台曾有ofo前员工爆料称：ofo贪腐现象严重。

马云曾说：“创业者光有激情和创新是不够的，它需要很好的体系、制度、团队以及良好的盈利模式。”

尽管共享单车攻城战的烧钱之巨大、竞争之激烈，尽管市场饱和的声音屡起，但时刻都有拿到资本的新人入场，共享单车企业间的竞争只怕更残酷。

3、成本漏洞防微杜渐

业内人士强调说做共享单车不容易。“现在投放一辆车的成本非常高。第一是车辆造价，第二是物流成本，这个费用很高。第三则是运营成本，还不包括行政后勤的费用。”

共享单车也陆续爆出员工钻成本漏洞的空子。

以ofo举例：

ofo运维团队的修车、摆车师傅都是由运营独立负责招聘和结算工资。根据各大招聘网站显示，运营师傅的月薪在4K-6K左右，主要工作内容是996的找车搬车（工时朝九晚九，每周工作6天）。

那么，漏洞就来了，反正公司没有成本和预算的概念，也没有有效财务制度监督执行，多报5个人，两三万进入口袋，上级也不太容易追究。共享单车目前如此高的损坏率也不足为奇了。

4、内部控制出问题

技术上的缺陷可以不断弥补，但是如果一家企业内部控制存在问题，不仅使企业资产流失，还使企业内部的道德底线遭到践踏，更会使企业的声誉遭受极大的损失。

一家企业的内部控制存在问题，可能有几方面的原因造成的：

• 一是内控制度不健全

• 二是内控制度不能有效执行

• 三是内部控制的资源投入不足

内部控制本身并不能产生现金流入，反而是企业的一种成本，所以很多管理者对内部控制不重视，没有内部控制意识。

这些现金充足的创业公司，通过不断地烧钱，来抢占市场份额，挤走竞争对手。在这些创业公司扩张的同时，由于内部控制存在问题，贪腐问题就会大量出现。

如果内部控制不能杜绝贪腐现象，那么企业的道德约束将从下到上，或者从上到下一点点腐烂、瓦解、崩溃，企业也就像吸食毒品的人，很难再恢复到健康的机体。

共享单车背后，靠什么赚钱？

01

商业模式实际是一个链状的体系，一个好的商业模式创新，至少要想明白如下5个核心问题：

1、你准备提供的产品（或者服务），解决什么需求？换而言之，你的目标用户群体是谁？刚需，还是改善性的？高频需求，还是低频？

2、这个需求的市场是否足够大？如果是个小市场，那就不是创业，是糊口；

3、你的模式，会动谁的奶酪？换句话说，你的潜在敌人，块头有多大？这决定了你创业的摩擦系数与阻力，也决定了你最终能走多远；

4、你的模式，是否不容易被复制，被抄袭？

5、盈利模式——这是最、最、最重要的。简单说，你的商业模式，怎么赚到钱？任何不考虑赚钱的商业模式，都是耍流氓。

中国人创业，喜欢投机取巧，耐不得寂寞，不舍得技术研发投入，也不愿等待，所以99%都只是单纯的商业模式创新——大家的创业，比拼的实际就是商业模式。

02

如果要选中国过去3年最牛掰的创新商业模式，毫无疑问，是以摩拜、ofo为代表的“共享单车”。

共享单车这个商业模式创新，真的令人顶礼膜拜，拍案叫绝。

“共享单车”之所以发展如此迅速，是因为这个商业模式，几乎完美回答了我上面提出的5大核心要件。

首先，短距离出行是绝对的刚需。特别是日渐拥挤的大城市和高峰期，一直都是巨大痛点，公交、地铁、出租、私车都无法解决。共享单车由公司投放车辆，打开手机APP就能查看附近的车辆，看到有合适的还可以提前预约。不用停车桩，不用办卡，二维码扫一扫就能开锁，不用的时候停在任意合法非机动车停车点即可，半小时收费一元，用车成本低到可以忽略。而且简单方便易用，几乎彻底、完美解决了城市“最后一公里”的困扰。

其次，市场巨大。哪怕你是一个丝毫不在意出行成本的土豪，一旦你体验过约朋友吃饭，开个私家车堵一个小时，然后再花半个小时找停车位的痛苦，你就知道绝大多数时候，宁可地铁。出地铁站后骑单车到饭馆路边，把车一扔，是多么痛快和潇洒。所以，你几乎可以把所有城市上班一族都视作目标群体。

第三，这玩意几乎没有触动任何旧世界哪个“土豪”的利益——摩的除外，而摩的几乎是所有城市清缴的对象。而且，摩的全是“地下党”，没有一个组织，完全不成气候。

最后，也是最最令人“膜拜”的，是“共享单车”从一开始就有非常清晰的盈利模式：押金。想明白了这一点，你不得不对想出这个模式的人由衷赞服。

共享单车的盈利模式，是通过分时租赁来部分变现，通过收取押金来回收资金，实现现金流并进行扩张。

分时租赁那个钱，其实一点不重要，无论是摩拜，还是ofo，心里都门清：哪怕有一亿用户，每天用一小时，也就1个亿的收入，为此却需要面对超过1千万辆自行车的投放与硬件损耗，再加上其他管理费用。更重要的是，由于其短途特点，及对标公交和传统“公共自行车”，其定价上浮空间有限。所以，他们压根就没指望通过一小时1元的租赁费来赚钱。

通过什么？

押金——这是一个无比天才的创新。

在你跨上单车前，无论是摩拜，还是ofo，你都必须把你的电话号码、真实姓名、身份证号（要实名认证）都发送过去，同时，你还得提交299元或者199元的押金。

对任何一个互联网企业来说，能通过长期运营获得用户注册，以及一个电话，已经是天大的幸福。“共享单车”的玩法，等于泡妞，第一次见面，就拿到了对方的所有身份信息与电话——这是对用户无比苛刻的要求，很多隐私意愿强烈的用户一定是抵制的，但“共享单车”用解决痛点的需求一次性实现了。

最关键的，还让用户掏了钱包——这是所有商业模式最后的一个环节，也是最梦寐以求的环节。

之所以说这是个天才的创新，是因为押金：

1、可以退，所以多数人不会抵制缴纳这笔钱；

2、可以退，但公司不会自动退，多数人也不会主动要求退，因为下次用车还得缴，其结果就是大量资金沉淀在公司，等于无偿占用；

3、押金不能动用，不能用作租赁车费的支持。这等于这笔钱只会增加，永远不会减少；

4、由于一份押金对应一个注册用户，而非一辆车，这意味着投放一辆车，能锁定远超过1个用户。摩拜目前是一辆车锁定8人，等于投放一辆车，获得2400元（300*8）的“存款”。

从这个意义上，投放的每辆单车，都类似一个储蓄所。

每一辆单车，都是一个移动储蓄点。仅以1000万辆投放为假设，每辆车锁定8人，每人300元押金，沉淀总额资金将达240亿——这是最经典的互联网金融的玩法。

不去着眼解决盈利，而是解决现金流，不出售硬件而通过收取押金来弥补现金流，减少了一般互联网企业为培育用户而通过海量补贴产生的现金支出，这是相当高明的一步。

换句话说，“共享单车”解决了上述模式中的1、2、3、5（见下表）：

唯有4略有瑕疵，但无伤大雅因为，最关键的盈利模式问题，从一开始，就得到了解决——这符合“最牛逼”模式的定义。

共享单车真能盈利吗？

看起来运营成本如此之高的共享单车，真的有盈利可能吗？

寻找到最合适的付费方，让盈利空间变得巨大 ！

如果始终站在C端用户的角度来看，共享单车模式难以盈利，作为一种线下交易的场景，怎么设想都逃不开交易本身，所有的交易投入产出比都可以测算出来，人群也可以分出来，盈利空间大不大一目了然。

可是，站在互联网的角度，盈利不能只看交易本身，更不能只看C端用户。盈利需要找到最合适的付费方，帮助付费方创造最大的价值，然后让这个价值为自己盈利。

举个例子：

Google成立之初，尝试过让雅虎、微软等企业收购自己的搜索技术，因为Google起初的定位是“技术服务公司”。

但是无论是雅虎还是微软，本身就是技术公司，何必花10亿美金买个看起来没什么技术含量的搜索公司呢？Google当时一度很困惑于盈利模式，因为搜索怎么看也赚不了钱。后来投资人引荐施密特加入Google，担任董事长。而施密特为Google做的最大贡献，甚至可以说决定Google存亡的贡献，便是帮助Google找到了最合适的付费方——广告主。他把Google从一家技术公司变成了一个广告平台。从此Google成为了21世纪初发展最快的互联网公司。

看完这个例子，我们看到了一个很有趣的现象。 Google当年的困境是，手里有大把的C端用户，可是这些用户没法付费，看起来像是在为这些C端用户免费提供技术服务，盈利几乎无从谈起。回过头来看看，发 现今天的共享单车也是这个问题，手里有大把的C端用户，可是用户付费价格很低，成本打平都很难，盈利也就很难。

可是，除了这些表面的特征之外，Google和共享单车还有一个关键的相似点——手里握有所有用户的行为数据。

数据能做什么？

有了数据，我们就要问了，数据能做什么？

通过数据建模，可以把一个人的所有都具象化出来。你喜欢什么、你家里消费水平如何、健康情况、走在路上时会不会想喝奶茶、早晨喜欢吃什么，等等，大数据都可以具象化出来。

现在数据在手了，我们尝试开个比较大的脑洞。

任何能够接触到C端用户的产品形态都能够被称作流量，过去是网页，未来可能就是人工智能+智能硬件。一个助手机器人、家里的一台智能冰箱、一个智能手环、一个智能家用机器人等等。因为这种产品变得无处不在，此时一个用户的各方面信息全部被数据化了，那么那个时候的广告投放形式可能会发生翻天覆地地变化，任何形式的人机交互都会变成百度的广告投放承载。

曾经只能通过网页来承载广告的形式，可能会变成由一系列人机交互的智能硬件和人工智能产品来承载广告，而智能硬件的商业模式也会变化。

小 结

当线上流量红利消失，所有的企业都在寻找新的流量，有一部分企业在尝试从流量中挖掘出深层的价值，从而找寻更加丰富的盈利模式。

作为“互联网+财税”智能时代的财务，尤其是身为管理会计，我们需要更深刻地理解商业模式的价值，这样才能帮助自己在工作中找到定位和未来的职业规划，也能更好地帮助规划公司和产品的发展。