1

"我今天正式告别坚守了二十多年的体制，离开联通，自谋生路了，请朋友们多多关照。"2017年8月21日下午，在一个通信行业的微信讨论群中，中国联通员工钱文嘉（化名）说。

同一天上午，公布混改计划后的联通A股（600050.SH）交易复盘后，直接涨停。

按照联通公布的混改计划，联通将以3.79元/股的价格（复盘前股价为7.47元，复盘后2017年8月22日收盘价9.04元）向核心员工首期授予不超过约8.48亿股限制性股票。

根据联通公告，"核心员工"主要包括公司中层管理人员以及对上市公司经营业绩和持续发展有直接影响的核心管理人才及专业人才（不包括董事及高级管理人员），不超过7550人。

钱文嘉并不是这1/7550。

根据2016年年报，截至2016年12月31日，联通共有员工25.38万人。这意味着，只有不到3%联通员工直接能获得期权股份红利。

"联通这次的'员工激励计划'，除了让少数人享受混改红利，另一个核心目的是要压缩内部管理层级。"一位联通员工认为。

今年上半年以来，联通已开始全面瘦身。

一方面从集团到各省，从主营业务到各个战略新业务，都进行了管理与营销分离；另一方面下发了《关于建立岗位聘任和员工退出机制的指导意见》，要求"岗位能上能下、员工能进能出"，大量部门都已经开始缩岗。

而在混改落地后，从集团到地方，从管理人员、正式员工到劳务派遣工，联通的裁员与变相裁员都必然进一步加速。

在一位联通员工看来，以混改为界，联通内部已成为"冰火两重天"：进入"员工激励计划"的人，不但能获得限售股与实际股价之间的价差红利，而且能在未来数年内，进入联通各级公司的管理核心层；而没有进入"员工激励计划"的人，则将面临被边缘化乃至被清退的危险。

虽然"员工激励计划"对股票的解锁进行了业绩要求限制，但这些限制其实并不难达到。

"我的判断是，联通2020年的ROE（净资产收益率）应该能达到7%，而它定的目标是5.4%。"一位证券机构人士表示,"联通如果这个都做不到，那混改真的就算失败了。"

2

"这也是我们目前在观望的变化。"一位联通的合作机构负责人说，对于本次混改，更多人关注的并不是能为联通带来多大的资本改善，而是对联通内部管理能带来多大的机制改变。

要说联通缺钱吗？确实缺。

电信运营是一个重资产行业，三大运营商每年的网络建设、系统维护、市场运营等开支都需要千亿级的资金。而错过3G的宝贵时机期后，联通已经陷身投资与收益缩减的恶性循环。

在2016年，中移动拥有4G基站已达144万个；中电信拥有86万个，联通则仅有70万个；联通累计手机用户2.65亿，只有中移动的1/3；净增1150.5万，只有中移动的1/2。

这一年，联通全年营运收入超过2400亿元，但净利润仅有6.25亿元。

目前，资金饥渴还在进一步影响到联通在4G与5G时代的持续发展。

联通曾在2016年的财报中表示："运营商网络演进速度日趋加快。公司需要不断跟进技术演进、升级网络、提升服务水平，以适应这些变化"，然而，在2017年，联通的资本开支却仅有450亿元，同比下降37.6%。

与此对应的是，中移动2017年的资本开支预期1760亿元，同比下降6%；中电信资本开支预期890亿元，同比下降8.1%。

然而，联通以流量资费为业务拉动的"冰激淋套餐"，以及与BATJ等互联网企业联合推出的2I2B套餐，也正为联通的网络带来新的投资压力。在过去1年时间里，联通的4G网络利用率已经从10%猛增到35%，而为了确保服务质量，这一数字超过50%就必须扩容。

所以，此次混改募资获得约780亿"活钱"，确实称得上是联通的及时雨。

但这也同样意味着，它并不"经烧"。

一个前例是2008年，联通将CDMA网络出售给中电信。此举令联通摆脱了"双手互搏"的束缚，更获得1100亿人民币现金，但仅仅过去数年，联通的经营就重回窘境。

3

对联通来说，决定混改成败的关键，还是在于能否在体制上有所改变。

很多与联通有业务合作的企业负责人都认为，如果着于集团层面，即使经过混改，联通依然是国资控股，即使战略投资方会派驻董事，但在公司治理结构及经营管理层面，短期内依然难有明显改变。

与此同时，联通作为电信基础运营商的身份，决定了它的企业性质，依然会以维护行业市场秩序，提供社会普遍服务为中心，与民营企业股东利益最大化的目标并不一致。

在他们看来，混改带来的最直接的、最具想象力的机会，主要在于业务层面。

在此之前，联通从集团到各省公司，都对音乐、阅读、云、物联网等专业公司给予了很多扶持政策。而在此次混改中，联通也引入了BATJ、苏宁、网宿科技、宜通世纪等不同领域的业务合作伙伴。

已公布的混改方案来看，联通与战略投资者的合作，已全面涵盖零售、渠道、内容、支付、云计算、大数据、物联网等各个领域。

"这是联通更加开放的信号。"一位联通人士透露，过去，联通的核心业务基本上都是自己设计和运营，合作伙伴只是提供支撑，但自今年以来，很多业务已经开始尝试与合作伙伴进行更深入的合作尝试，并已逐渐打开局面。

在这方面，最典型的案例当属联通与互联网公司、金融机构等合作伙伴共同推出的2I2B套餐，为联通带来了大量的新增用户，"至少过去五年，联通都没有过这种规模的增长。"一位运营商人士说。

一位业内人士透露，在此之前，其实很多企业都并不喜欢与联通合作，因为联通不仅资金紧张，而且内部变动频繁，经常是一年一次大调整，这导致很多业务合作都难以持续，甚至做完业务却结不到款的情况也屡屡发生。

"但现在，联通高层的思维模式已经逐渐在改变，而且逐渐往下渗透，对外合作的模式也开始发生改变。"该人士说，10多年前，中移动增值业务的迅猛发展，一个重要原因是当时运营商对外的合作态度，中电信和联通更加强势，而中移动更加开放，"而现在，中移动变得越来越强势，而中电信和联通则变得更加开放。"

混改落地之后，联通是否会在业务加大开放力度，比如进一步进行专业子公司的混改，或是与战略投资者进行更深入合作，这已经成为很多上下游企业当前最关注的问题。

当然，这个过程依然充满变数。

对联通来说，最大的挑战在于，如何借助混改，真正将在各个垂直领域构建新的产业生态，实现自身的市场破局，而不是简单地拿出资源，为互联网公司等合作企业做嫁衣裳。

而对参与混改的、以及与联通合作的民企来说，最关注的除了如何借助混改获得更多的资源，依然是如何确保自已的小股东权益。

毕竟，过去几十年来，民资参与国有企业改革的无数案例中，以上两类问题的导火线见不鲜。