一月下旬，一场突如其来的新冠疫情，打乱了我们的生活节奏，更影响到了不少的行业的健康发展，房地产也是其中之一，销售、施工、土拍均受到较大程度影响，企业运转被迫放缓，现金流压力不断增大。

为此，各房地产企业纷纷开始思考如何在行业中脱颖而出，受到更多客户的青睐和认可，而转型服务型地产便是其中一个重要的答案。在这样的背景下，线上圆桌会第六期于6月23日上线，多位重量级嘉宾在钛媒体集团联合创始人&首席研究官万宁的主持下，围绕“服务型地产转型”，深入探讨地产企业进行服务型转型的必要性、方向、难点及策略。

论坛刚开始，中南集团副总裁和首席信息官黄澄便坦言：“纯粹干房子、销售的时代已经结束了。市场也变成买方市场，消费者对产品、品牌、服务、环境的要求越来越高，从一个加工商或者制造商变成服务商，这个转型其实是活下去的唯一的办法，不转型就有可能死亡。”强调了房地产企业向服务型转型的必要性。

在这一共识下，旭辉集团副总裁和首席数字官徐斌分享了他看到的转型中的困难。“大概四个。第一，公司对转型的期待和实际基础能力之间的差异；第二，公司员工意识的差异或者意识的不足；第三，时机，转型最好的时机应该是在行业的高点，这样你有比较充足的时间和投入，你能不能接受镇痛，其实是很大的挑战；最后就是人才的不足，具备科技或者数字思维的业务人才，和具备业务思维的科技人才，两方面的不足。”

而绿地集团信息管理中心信息总监金勇则分享了绿地的尝试：“我们内部做了几方面变化的应对。第一，把基建从房地产剥离，单独成立了一个集团；第二个就是科创的投入，包括成立科技基金投资科技企业、与头部科技企业合作进行项目开发、与高校合作孵化科技公司、开发自主知识产权、成立科技研究院等等；第三还是问运营管理要效益。”

（本文首发钛媒体APP，作者 | 石万佳）

以下为圆桌讨论实录，经钛媒体编辑，有删减：

钛媒体集团联合创始人&首席研究官万宁：这是由中国房地产业协会数字化分会与钛媒体集团联合主办的论坛。这是第六场，主题是“服务型房地产企业的转型”，我们都知道过去10、20年里中国房地产业叫“坐上了火箭”，飞速的发展，取得了非常傲人的成绩。过去一两年、两三年遇到了一些波折，增长开始放缓。这个时候我们注意到有一个话题，地产可能会从传统的拿地开发型的粗放方式开始转向服务型、向更多元的方式要利润的发展模式。所以今天我们要在这个主题上做一些深入的探讨。

不转型就有可能死亡

万宁：地产企业是必须要转型了吗，他们所面临的外部环境发生了哪些改变促使了这种转型？

中南集团副总裁和首席信息官黄澄：这是一个好时机，今天我刚从西安飞回来，我跟我的老板，中南的董事局主席陈锦石带着团队大江南北走了10多个省、20多个城市，看了40多的项目，天天差不多697——早晨6点到晚上9点，开了30多场研讨会，讨论下一步的战略。昨天晚上我们老板发布了——务必加大综合运营能力，全面提升多元化产品，从单一的住宅开发向多业态开发。他特别强调了今后对于中南而言叫“三个开发”，第一全面向健康物理空间开发，第二全面向数字化、智能化开发，第三全面向人的服务型开发。

我一直在思考为什么，我们看了很多的地产项目，包括我们公司的，亏本的越来越多，特别是2017年拿的地，问题很多。以前大家对服务定义只是物业，我觉得要做一个广义的扩张，产品定位、产品设计、周边配套都是服务。因为你做产品，就是理解客户的需求，把它变成客户想要的东西，本身就是一个很大的服务。

房子拿来住，不是拿来炒已经说好多年了。随着这种预警机制，信托收紧，2019年上半年各地出了大概200多个调控，破产的开发商很多，包括我们公司最少20%的项目现在是不赚钱，所以宏观视角也好，严控慢松也好，精准调控也好，或者产城共生也好，今后将变成房地产的一个新常态。这样转型其实是有必要性，因为只是纯粹干房子、销售的时代已经结束了。从一个加工商或者制造商变成服务商，这个转型其实是活下去的唯一的办法，不转型就有可能死亡。

从消费者的视角，我也觉得转型是一个必然，以前买房子说实在叫供不应求，大家都是刚需。但是现在越来越多是改善，特别是这次疫情之后，大家都想要更美好的生活，因为出也出不去，待在家里对家里的需求更大。所以消费者对产品、品牌、服务、环境的要求越来越高，高的要求产生差异化，差异化带来一个空间，所以我的老板是非常敏锐的，他看到这一个空间，所以他看几十个项目的时候，无论地产的项目，建筑的项目，都强调产品品牌和服务。这样我们才能赢得未来的市场。

最后我讲一个案例，我在西安看了一个项目叫“融创曲江印”，是商业40年，通常商业不太好卖，因为中国人一般接受住宅都是70年，那个是商业，居然能卖到西安的最高价，4万块钱一平米。而且那个房子都是大的，大平层开始，最小的259平，但是300平米以上的房子才好卖。这就是他看准差异化带来的巨大价值，锁定这种目标客户。另外物业是10元一平方米，在西安也算是天价，有可能一个项目赚的钱比其他10个项目赚得多。所以我认为地产进行服务型转型是非常有必要。

旭辉集团副总裁和首席数字官徐斌：我觉得首先做转型有很多定义，管理也是一种转型，经营也是一种转型，交易模式也是一种转型。为什么要做这种变化呢，我觉得有几个因素。

首先是大时代的要求，我们现在进入了科技化、数字化时代，它本来的一个特征就是不确定性，就会对企业的未来发展造成影响，这时候一个企业特别是一个大型企业，如何应对这种不确定性，其实就需要对自己做出一定的变革。这个大时代所有企业都可以通过互联网技术和思维重构一遍，传统的竞争格局可能因为一些外部力量的进入，发生重大的改变，所以我觉得这是一个过千亿的公司肯定要面临的，如何面向未来的一个要求。

第二从行业的角度来说，确实进入了“白银时代”，更关注的是买方市场，这时候到底买方需要什么，你的竞争优势是什么，能不能能在同样质量下交付更便宜的产品，在同样价格下交付更好的产品，能不能让客户和你永远长期走在一起。每个企业要建立自己的差异化、竞争力，行业里边有这种新的要求。

第三从企业的角度来说，每个企业都有自己发展的愿景，比如我们旭辉集团是用心构筑美好生活，所以从这个维度来说，已经不再是和客户简单的做一个交易，而是要在生活层面上给他持续交付更美好的服务。

旭辉集团副总裁和首席数字官徐斌

所以我觉得需要做转型。转型其实内容很多，比如通过一些新的技术、新的理念让管理更高效，在和客户交互的时候从线下走到线上，交易模式的转型，包括我们的人才，在企业中承担的角色不同，可以给企业带来新的竞争力，也是一种转型。从服务的角度来说，企业也一直在思考，未来都以客户为中心，所以我们现在有很多新的，包括直播带货这些，都是说你的粉丝量有多少，你就有多少背后的价值。

那么如何和客户建立更长的黏性，更长的交易机会，就非常重要。所以我们也在思考如何从一个传统的，建设一个房子卖给客户结束，变成和客户形成更长期的合作关系，并且能够在未来和更多企业合作，为客户提供多维度的服务，从一个单纯的建设为主变成“建设+持续运营”，就是一个更好的、或者更稳健的应对未来不确定性的能力。

资本市场也给出了自己的答案，房地产公司PE基本上是个位数，涉及到物业或者其他与客户长期服务相关的行业，PE就是几十倍了。那么未来这个转型怎么转，我觉得每一个企业有它自己不同的特点。关键是不是为了转而转，通过转型提升自己的竞争力，建立自己差异化的竞争力，我觉得这个是我们的核心。

绿地集团信息管理中心 信息总监金勇：整个房地产这几年变化很大，对绿地来说其实也是非常不容易，当初五粮液说过一句话：最困难的其实是曾经做过老大的企业。曾经我们在2015年达到了第一房企的规模，这几年一直在几千亿徘徊，没有太大的提升。我们自己在反思，是不是有什么外在因素和内在因素的调整。我们内部做了几方面变化的应对。

前几年我们提到绿地的时候有几大板块：大基建、大金融、大消费，这几年我们做了一个很大的调整，建筑建设其实是一个很传统、很古老的行业，是一个人员密集型的行业，但是我们的基建规模跟房地产相当，我们收并了很多企业，包括江苏省建、贵州建工、天津建工、西安建工，今年4月把基建从房地产剥离，单独成立了一个集团。这是绿地的第一个很大的核心变化。

第二个就是科创的投入。我们成立了很多科技基金，入股了深兰科技等等；与一些企业合作，比如阿里、华为、中芯，是真的深入的合作。同时我们和高校合作，比如复旦、交大等等，给我们自己成立了包括孵化了大量的科技公司；我们也有自己的自主知识产权，获得了很多奖项，也给我们带来了很多转型，创意和收益；我们还成立了一个科技研究院，外聘五个国家工程院院士做我们的专家顾问。我们是真正的深入的做科技创新科技投入，做科技转型。第三还是问运营管理要效益。

万宁：有哪些服务转型的探索方向和案例可以跟我们分享？

钛媒体联合创始人&首席研究官万宁

黄澄：今天挑一个典型案例，叫阿那亚，那边有一个“孤独图书馆”，还有一个“海边的雨塘”，已经成了网红打卡点。他是采用了“始于渡假，终于社区”的运营模式。

它其实是2012年开始投入一个高尔夫，那时候土地也是高债务，2013年变成业内公认的一个死盘，2014年开始转型，2015年、2016年开始扭转，今年光5月份销售就3个亿。为什么？它早期的运营模式跟很多房地产企业做文旅的模式差不多，营销驱动、一锤子买卖，强调短线投资、快周转，前期小投入，用杠杆滚动开发，但后期其实是乏力的。

后来他找了新的合伙人，用了一个社群营销模式，业主驱动，滚雪球的效应，懂温暖的美好生活的社区，长线的投资，相对而言慢周转，但是前期投入比较大，在周边配套、在艺术上做了很多投入，他要的是永久或者叫永续的收益。我在阿那亚只待了一个晚上，就感受到了那种乌托邦式的生活。他早期也有客户群，但是重线下，轻线上，做了一个很简单的积分制管理，其实就是一个单纯的储客，缺乏长效运营。但现在变成了一个社群，线上线下结合得蛮厉害，基于行业、兴趣爱好有几百个群，还是很活跃。他真正挖掘了O2O平台的价值链的管理，现在增值也蛮厉害。

另外他的创始人马寅也在这上面花了很多精力。他的销售提成非常低，佣金只有大概千分之二，但还是非常喜欢在那边工作，因为他觉得我销售十套房子非常容易，我在其他地方销售一套房子很难，而且我的客户相对而言非常高端，另外借助销售也享受了阿那亚周边乌托邦式的生活。

我觉得这是一个非常好的案例，阿那亚绝对不单单是一个活跃的微信群，他其实是一个战略，一个工程，投入大量资源解决客户的需求，以客户为中心，以很好的服务做支撑，以业主满意为原则，还有很多业主参与感，营造了一个非常好的社区。他在遭遇瓶颈之后及时转变，由短线快周转变成长线重运营、重持有。他的配套非常完善，近乎完美，我去了阿那亚真的感觉不到我在中国。

另外他的社群打造据说也是非常好，业主很多都是文艺青年，或者是30、40岁成功人士，他们还有话剧社的活动，挑选的演员其实就是业主，能在国家大剧院演话剧。最后我相信他的定价是很便宜，现在出来一批就卖一批，包括他现在在金水岭、三亚都做了类似的项目，卖得也非常不错。这给我很大的一个触动就是，我们如果要转型，当然阿那亚不可复制，但是给我们多一些思考，是不是找一些标杆的项目，其实也是重美好生活的运营。

另外地产商相互之间学，让自己的产品做了很大提升，我是觉得也要走出去。我20多年前在新加坡生活了10多年，我至今觉得当年住的那个叫Condominium，共管公寓，是我住的最好的社区，因为它给了我一个感觉就是健康，周一到周五我在一个公寓里生活，周六周日我在度假村里生活。中国的头部地产商可以去看一看。新加坡也是一样，绝大部分人生活在租屋里边，叫HDB，少数或者今后改善生活的一帮人，白领、富裕阶层，都会选择私人公寓，私人公寓在差异化这一块做得是非常非常好。

徐斌：我觉得转型方向还是要根据企业本身的特质、属性和竞争优势去设计，碧桂园可能是地产+科技，机器人建房，包括这两天比较热门的机器人餐厅，旭辉可能是地产+多元产业+科技，可能是一个三维的转型方向或者机会，我们自己在内部也在探讨第二曲线到底是什么，需要有比较大的业务规模才能成为一个数千亿级别企业的未来转型方向。看得更远一点，科技赋能过程中通过平台思维，可能形成一些产业互联网的机会。

我们看埃森哲的转型，有第二曲线和第三曲线的叠加。我想作为中国产业公司，能看到明天，可能还得看到后天。旭辉像我现在担任的岗位也是一种转型，他现在把整个战略规划，把企业管理和数字科技都联动了，我觉得其实我们一般谈到转型的时候，局限于数字化、科技的转型，在更大的范围看是商业模式的转型，科技是一种赋能的角色。当我们把一次性买卖、追求高周转，转向长期持有的时候，就要变成围绕着客户做运营，如何把高周转的形态和长期持有的运营形态结合，产生共振，产生叠加效应，这个可能是竞争力或者差异化竞争力的一个重要体现。

刚才说的阿那亚的例子，老带新达到90%，我们可以分析，其实在所有的地产公司，老带新都是最高效率的传播形态，也是成本最优化的传播形态，但是如何激活老客户，绝对不只是靠佣金能解决的，打造整个产品和品牌的溢价，才能把客户真的和你联结在一起。他不只是一个交易的合作方，是一个品牌和IP的共有方，他的传播的价值就会放大，我们在转型过程中如何思考现有能力和未来能力的双向联动，互相增强效益。

我们内部叫数字旭辉、科技旭辉，今天刚好下午和董事长针对整个数字化转型战略做了一个探讨，到底什么是我们未来最好的转型方向，如何能够针对未来不确定性保持最大的联动性，现在看到的增值之外还能够延伸出什么样的新的业务形态，这个可能现在没有人知道。但是如果我们顶层设计，研究的不是明天要做什么，而是今天要做什么才可能拥有明天，我觉得数字科技能够承担非常不一样的价值。当然不要为了科技而科技。而是科技对于整个业务发展变革带来什么样的助力，可能是需要深入思考的。

这一个多月最大的感受，原来作为CIO，总是觉得我们的能量没有完全发挥出来，我们有很多好的点子，有很多好的科技，但是感觉整个公司好像并没有把他重视到一个该有的程度，把它的价值发挥出来。但是我们站在整个企业管理和战略经营的角度看，会发现其实顶层设计更重要，数字科技去赋能他，产生最大化的效果，是一个有用的助力，但不是原因和目的，而是推动手段。但是我很坚定的认为，数字科技能力足够优秀，能帮公司更好的找到第二曲线，甚至可以探索出或者更高效的探索出第三曲线。

转型过程中的困难

万宁：哪些困难和问题是地产服务转型中要遇到的？

金勇：系统的成熟，管理的提升其实是一个螺旋形上升的过程。前面都是坑，一路跌跌爬爬走过来。

第一个是难在自己的转型。很多信息化人员总认为技术是一个很重要的工作，或者是你的核心竞争力，但技术本身只是把尺子，用好这把尺子才是关键，否则根本无法提升这个工作。我周末看了本书，叫《食物是怎么工作的》，是一本营养书，但我读出了很多人员转型的道理。我从里面认知了什么叫厨师，我列了三类。第一个普通的厨子，就是把菜烧好。第二类是懂得商业化的厨子，比如调酒师，能赚大钱，得到市场的认可。

第三类，他由表及里，知道这个原因是什么，比如烧菜为什么海盐是好的，比如烤箱是把酒精驱走，同时挤走二氧化碳。当你理解这些，会知道怎么把面包做得更好。所以第三类厨师是最高级的，他是美食创造者，而不是一个简单的变化者。它其实跟IT是一样的，所以公司转型第一个最大的障碍就是你自己首先要转型，很多人说我就是一个好厨子，你永远可能就是路边摊的一个厨子。

黄澄：我在飞机上又看了一遍《商业的本质》，说到协同的体系，就是让一个公司的使命、行动和结果全部协同起来。其实协同力本身就是具有变革意义的。第一个就是使命，它决定了一个公司要抵达的终点，就是转型去哪，为什么要去，一定要回答好。第二是行动，就是员工思考、探索、沟通、做事的方式。我们说转型，但是墙上贴的还是高周转，高周转做完了，其实从某种程度上投、融、管、退，退完了就没有了，我想变成投、融、管、运。

最后就是结果，很多事情我们起了一个好头，但是技术不是很好，很多公司闭环做得不好，为什么不好，我也在反思，因为很多员工不认可这一个使命，他也不认可这个使命推动之后，是否能给自己带来什么。所以这一块我觉得也要处理好。

在2014年的时候我非常敬佩的一个人，拉里·佩奇，他说导致公司失败最主要的因素是他们错失了未来。我非常同意，其实很多公司在不断的错失未来，之前房地产很多成功不是他的能力的成功，而是他把住了这个风口，第二他用足了杠杆。

我相信五年之后再看，肯定企业是千差万别的。转型有几点非常重要。第一你要直面转型，因为转型一定会带来创伤，你是不是能接受。第二一定要留住现在好的人才、招募优秀的人才，可以参照奈飞，Netflix，他永远招聘未来的人才，就是公司今后要达到什么，要招聘这样的人才，而不是今天有个坑要把这个坑填掉。

中南集团副总裁和首席信息官黄澄

还要基于数据认真地分析，比如要做服务型，就要看员工满意度、客户满意度，因为员工满意了客户才会满意，所以我们看报表不只是看报表，而是看藏在报表之后的原因。很多公司做的BI只是一个报表，所以大数据的当务之急不是获取更多的信息，是分辨哪些数据对公司有用，然后作一个分析。

英国乐购集团前CEO说只有可以为行动提供借鉴的数据才是真正有用的数据。我们要把数据用好，重塑公司的战略、流程，检查公司目前的组织架构，这方面我也要说一下，很多公司是否真的重视IT，IT在当今的商业经营中扮演的是非常重要的角色，发挥非常大的战略职能，在任何一个行业如果用好IT，其实给你的竞争力是非常大的。

做完这些之后，不需要无谓的担忧和焦虑，我发觉疫情之后特别民营企业的这些老板，压力是非常大的，所以我开会开得非常多，我觉得把一些事情做好，把问题都解决了，或者你知道，我做了这些事情之后结果肯定是不错的，就不需要这些无谓的担忧了。

所以地产怎么做服务型的体系，投、融、管、退，变成投、融、管、运。做产品，做服务，然后树立品牌，不要一个面去做，做一个试点，新的产品、财务模型、商业模式、细分市场、资源等各个方面，做成功了就可以去复制。今天有可能我们是转型，明天是升级，但是贯穿所有的其实是创新。这个时候信息化要扮演一个战略的角色。

徐斌：我想首先讲一下我看到的困难，大概四个。第一，公司对转型的期待和实际基础能力之间的差异。房地产行业信息化水平比较低，比金融行业、零售行业，绝对是差的非常远，第三方统计属于倒数第二或者末位。很多管理者意识到转型的重要性，而且企业这么大规模，他是非常急的。这时候他发现基础能力根本够不上，就会造成很多的焦虑。对我们的信息化从业人员来说也是一样。原来可能基础系统都没有，现在突然要求一个很灵动的架构，各种中台，各种数据的应用，是非常难的。我之前在碧桂园碰到很大的一个问题就是数据治理，因为沉淀了很多的数据，真正想数据用起来的时候工作量非常大。

第二，公司员工意识的差异或者意识的不足。可能管理层有这种意识，但是大量的员工其实是有非常强的路径依赖，因为房地产行业是一个强执行的行业，他习惯用一个非常好的执行方式去快速形成工作成果的达成。这个时候，他对新的信息化、数字化能给他带来的价值，他是很难去体会。很多人有顾虑，说人正在被科技所取代，这个不对，应该说人正在被更善用科技的人所取代，这时候我们怎么让全员的数字化意识提升，很重要。我觉得有一个机会是通过IT去创新和引领同事们的认知。因为在一个旧有的环境里做主动的变革，不仅是意愿问题，也有能力和意识问题，因为你不知道有什么方法能让我做得更好。所以通常他们提出的需求就是基于现在的环节，能不能帮他减少负担，减少手工工作。

第三是时机，转型最好的时机应该是在行业的高点，这样你有比较充足的时间和投入，但是我们现在很多时候转型是觉得风险很大，不得不转型，比如我们现在疫情导致销售计划受损，这个时候你要追回你的业绩，没有太多时间做新东西，只能在原有的路径上面做强化，你能不能接受镇痛，其实是很大的挑战。

最后就是人才的不足，具备科技或者数字思维的业务人才，和具备业务思维的科技人才，两方面的不足。我觉得外部招聘也是比较困难。我们现在在研究怎么在内部把数字化能力作为员工的基本能力来培养，包括员工晋升必须要参与一些重大的数字化项目，包括可能一些科技人员轮岗到业务上去，增强业务知识，通过这几个方式建立人才池。

我们自己现在在做的是什么，包括从文化上，整个组织，大家有更多的创新意识，给大家更多的容错空间，鼓励大家挑战更好的、更卓越的状态。包括我们岗位的设置，把战略、管理和IT联动，把公司的期望和基础能力的差异进行更好的协同，减少中间摩擦的环节，达到更高效的流转。

针对时机问题，我们把重要和不紧急的一些关键项目，形成专项，进行全职的投入，资源和资金的投入，在不影响整个公司目标的时候释放一部分资源。人才维度，我们还在推广知识管理，把好的经验和知识更多的嵌入各个业务环节和业务系统当中，降低我们对人才的依赖性，让一些优秀人才的能力快速赋能整个组织。

绿地集团信息管理中心 信息总监金勇

金勇：信息化当中很重要的一个问题，就是所有的管理要和管理架构相符。软件只是一个流程管理或者业务模块，不足以匹配你的管理架构。管理架构有很多，每家企业有特性，当中融入了老板自己的管理思想，思路和特质。这时候最难的就是管理架构的体现。我们一直在说利润和留灰度，没有灰度无法管理，这是我第一个很重要的感悟。如果你不把自己的管理理解得很深刻，光业务本身没有意义，脱离管理架构谈业务，就是没有200多根骨头来谈业务。

第二，管理分三个阶段，一段比一段难，第一拿地，第二个建设、售楼、交付，第三招商租赁、资产管理。很多人觉得这个阶段相对简单，其实是最最难的。所以过程中问题不要累积，从头开好。

我地产做那么多年，悟到的一个很重要的什么叫项目，当一个人能够把项目这个事情能说清楚，从这个人的出生到死亡，你都想明白了，你的管理对象想明白了。但是项目不只是你被管对象，是项目里边具体的内容，是物体，找到了规律以后，自然就有抓手。

第三目标，整个的清晰度。我们就说管理土地，有总规、多规、控规、详规、修规，当你这些都不理解的时候，怎么管土地。理解以后你就知道怎么去做，所以我们自己在做的时候，第一看目标看过程，把问题补短板，最后强考核，这些东西整合起来以后，就知道了。过程中碰到太多太多的问题，一部艰辛史。前几天有人问我，房地产难吗，我说其实是有规律的，就是缺乏总结、归纳、布道，如果都做了，房地产在两到三年以内，会变成一个很成熟的管理行业。我做了很多的先行者，在做的过程中要思考规律，信息化本身一定是有解的，而且这些解是有自然规律的。

科技手段的运用

万宁：如何利用新的手段来实现真正的精细化运营？

黄澄：我觉得现在对于地产企业信息化是一个最好的时代，它发展的逻辑发生了根本变化，从以前的充规模、狂拿地、高杠杆回归到商业的本质，这时候在营销、运营、成本、风控做精细化管理是每一个地产企业现在缺失或者就是追求的。现在给我们一个契机，所有的行业都值得用互联网的方式重构。所以我们要重新设计一个顶层设计，数字化的蓝图。我的老板也说用数字化一屏观天下、一脑掌全局、一部手机触及所有的事物是他的顶层设计。

怎么样去实现，信息化+数字化+智能化三管齐下。数字化我觉得几个。第一就是核心，所有的场景最好能打通，地产行业烟囱式的建立非常多，而且没有什么监控平台，我在以前500强用了很多工具地产行业没法用到。数据的标准也不统一，壁垒非常多，通过在线化，我们把它做一个重构。

第二通过智能化整合生态的一些数据，生态的合作，比如在泰禾跟政府跟互联网企业一起做数字中国的生态。在中南也是，比如跟中国移动做5G生态，试点已经有了，我们智慧工地上有了中国第一个全合成的5G摄像头，我昨天我还在试，非常清楚，在塔吊上可以数钢筋的数目，工人穿的衣服品牌都能看得清清楚楚，甚至工地上贴一个二维码都可以聚焦进去，去扫码。我觉得给我们的商业模式今后一定会带来很多改变。

另外我们跟阿里做了一些探讨，我们一个社区的中脑AI+IoT用的阿里的。我们的长处是场景，技术可以由大拿们去提供，但是场景永远掌握在我们手里，所以通过跟互联网企业更多的交互，我相信我们能达到数字化的一个整体的提升。

当然数字化这条路是崎岖的，我们一定也会受创伤，我们一定要有忍耐这种创伤的能力，我觉得叫砥砺前行。但是我坚信数字化会为公司带来非常大的收益。

徐斌：未来我们认为所有能被标准化的工作，都能被自动化，未来一定是人机协同的工作模式。我自己觉得把这个事做好，有几个维度。

一个就是全端的流程，企业经营管理过程中有很大的效率损失在于断点流程，因为企业是以职能为中心构建整个公司的运转，就是以边界划分工作范围，事实上真正面向市场应该是所有人一起来服务市场、服务客户，以为客户创造价值为目标去构建管理和经营，而不是面向内部的职能来构建管理和经营。

所以我觉得要真正把业务流程端到端的全程联动，这个其实在制造业是很普遍的，但是在地产行业比较弱。地产行业有一个非常奇妙的词叫交圈，我在别的行业从来没有听过，但是在地产行业非常大量的使用，说明协同效率不高。这个可以理解，因为在过去20年这个行业从一个非常小的规模发展到数千亿，纵向职能很强才能保证快速周转。但是在今天这个精细化管理的时代，向管理要效率的前提是端到端联通。所有不产生价值的动作都应该消灭。所以可以用“精益思维”去梳理业务的端到端流程。

第二个我觉得全维的数据，原来数据落实在各个业务系统里，现在有数据中台，很多时候我们建数据中台可能第一个是解决表哥表姐的问题，并没有解决数据产生智慧的问题。比如我们现在在做的，能不能通过数据让我们投资成功率提升，让我们拿错地的概率降低，这个其实对公司非常重要，投资环节的成功已经决定整个项目成功的70%。再比如通过数据让我们产品设计得更准确，这个又是70%，这两个如果解决，后面的营销环节非常简单，在一个合适的价格上用一个合适的产品走向市场，就容易很多。

第三个，是全景的客户。以客户为中心，持有型资产的持续运营能力，本质上要找到客户多方面需求，对客户全景信息的全景洞察就非常重要，这个全景不单单是我们企业内部的生态环境里，可能需要和外部合作，去完善我们对客户的认知。

第四个，就是全程的服务。对客户及其家庭全生命周期的服务。这个包括刚才黄总谈到物联网，智能化，其实逻辑一样，就是在一个人不同的年龄段，这个家庭里面不同成员的不同年龄段的需求能够得到满足的过程。如果能做到，客户就会成为你的合伙人，他就拥有你的IP，这里面其实带来的商业机会很大。

第五个，全员的创新，通过知识管理，把数据意识传达到每个人身上，他能够自发的发现很多价值点。所以我们说最聪明的是在一线，因为数字化价值的本质，还是在场景里实现商业价值。

我们今天董事长说了三个词，我觉得说的特别好，数字化能帮助我们做定位、定价和定制，三定。通过更好的对客户进行定位，从而形成更精准合理的定价，未来进行个性化定制，如果这三点达到，企业就会颠覆经营。因为你是完全为客户在建设产品。这个维度上来说其实你不担心销售。定价如果能精细化做好，可以让你利益最大化，定制做好，其实没有售卖的环节了，可以对客户进行各种方案的提供，他选择完你可以实现以销定产，以需定产，这时候就像戴尔的模式一样，根本就不需要销售。这时候可能我们要结合一些新的技术，用更低的成本，更快的速度完成服务的交互，这个是我们现在的一些思考和实现。

来源：钛媒体APP